4. Un modello di organizzazione della conoscenza. Le Comunità di Pratica (CoP)

4.1 Lave e Wenger

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi hanno elaborato bene il modello di conoscenza, ma non si sono soffermati sugli aspetti organizzativi necessari per generarla. A tal fine, giunge il contributo occidentale di Lave e Wenger [Lave e Wenger, 1991; Wenger, 1998] riguardo la gestione della conoscenza in termini di dove all’interno delle organizzazioni avviene la creatività, l’innovazione, la gestione. Si è capito che questi meccanismi avvengono al di fuori delle organizzazioni formali, non si possono spiegare seguendo i flussi comunicativi tipici delle organizzazioni formali.

Per capire come fanno le persone a generare conoscenza, bisogna prima di tutto cogliere la distinzione che esiste tra le competenze di ognuno. Le competenze si dividono in:

1. competenze di dominio (tecniche)

2.competenze di relazione.

Gli studenti ad esempio acquisiscono competenze di base sulle discipline, non vengono ancora messe in atto (lo saranno quando entrano in azienda, e saranno quindi combinate per definire prodotti, servizi ecc). Le discipline servono come base per creare competenze combinate per progettare prodotti e la loro evoluzione. Ci sono competenze di disciplina (base), di prodotto (che cosa), di processo (come: i processi per produrre quei prodotti).

Quello che è emerso come fenomeno più recente è l’insieme di competenze che riguardano le relazioni tra le persone: ad esempio ho un problema, non lo so risolvere, ma so chi può aiutarmi a risolverlo. La conoscenza in questo caso non è di dominio. Sapere chi sa è un’altra competenza ricchissima, e lo stesso per il sapere chi può sapere. Le competenze sono chi sa che cosa; le relazioni sono chi sa chi può sapere.

Sostituire una persona che ha delle relazioni può diventare un problema, molto più che per le loro competenze tecniche (di dominio); è importante quanto queste persone sanno muoversi nel mondo. È interesse dell’azienda mantenere buone relazioni con quella persona.

4.1 Lave e Wenger

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi hanno elaborato bene il modello di conoscenza, ma non si sono soffermati sugli aspetti organizzativi necessari per generarla. A tal fine, giunge il contributo occidentale di Lave e Wenger [Lave e Wenger, 1991; Wenger, 1998] riguardo la gestione della conoscenza in termini di dove all’interno delle organizzazioni avviene la creatività, l’innovazione, la gestione. Si è capito che questi meccanismi avvengono al di fuori delle organizzazioni formali, non si possono spiegare seguendo i flussi comunicativi tipici delle organizzazioni formali.

Per capire come fanno le persone a generare conoscenza, bisogna prima di tutto cogliere la distinzione che esiste tra le competenze di ognuno. Le competenze si dividono in:

1. competenze di dominio (tecniche)

2.competenze di relazione.

Gli studenti ad esempio acquisiscono competenze di base sulle discipline, non vengono ancora messe in atto (lo saranno quando entrano in azienda, e saranno quindi combinate per definire prodotti, servizi ecc). Le discipline servono come base per creare competenze combinate per progettare prodotti e la loro evoluzione. Ci sono competenze di disciplina (base), di prodotto (che cosa), di processo (come: i processi per produrre quei prodotti).

Quello che è emerso come fenomeno più recente è l’insieme di competenze che riguardano le relazioni tra le persone: ad esempio ho un problema, non lo so risolvere, ma so chi può aiutarmi a risolverlo. La conoscenza in questo caso non è di dominio. Sapere chi sa è un’altra competenza ricchissima, e lo stesso per il sapere chi può sapere. Le competenze sono chi sa che cosa; le relazioni sono chi sa chi può sapere.

Sostituire una persona che ha delle relazioni può diventare un problema, molto più che per le loro competenze tecniche (di dominio); è importante quanto queste persone sanno muoversi nel mondo. È interesse dell’azienda mantenere buone relazioni con quella persona.

4.8 Fasi di una Cop vs Nonaka

Cerchiamo di creare delle relazioni tra queste fasi e quelle di Nonaka (modello SECI).
Fase potenziale: è in relazione con la socializzazione (T -> T): si valuta se abbiamo un orizzonte comune.

Fase di costruzione: è in relazione con esternalizzazione e combinazione (perché queste regole devono poi essere rese omogenee anche se ognuno cerca di proporre il suo modello che viene negoziato e combinato con quelli degli altri).

Fase di impegno: è in relazione con la socializzazione (se si deve discutere delle cose che non vanno bene), e la combinazione (se tutto va bene si combina, si va avanti, altrimenti si torna indietro, si può cominciare a rinegoziare).

Fase attiva è in relazione con la combinazione (prevalentemente); poi può avvenire su altri aspetti di conoscenza (socializzazione, esternalizzazione, e combinazione su altra conoscenza). Qui c’è anche l’internalizzazione: mettere in pratica è il modo migliore per imparare e tutto questo è stato costruito per far si che la conoscenza cresca, che la spirale si alimenti e che la fatica collettiva ripaghi il singolo.

Fase adattativa: dato che c’è un evoluzione che deve essere negoziata, c’è sicuramente una fase di socializzazione (ci si divide, ci si dà delle regole, si rinegozia ad un livello più alto).

La CoP non è una struttura necessariamente piatta, in cui tutti fanno la stessa cosa ma ci possono essere ruoli diversi. Wenger ha individuato ruoli vitali e riconosce la diversità non solo nelle competenze tecniche ma anche nelle capacità delle persone. Ci possono essere diversi tipi di leadership:

- colui che dà l’ispirazione (facendo domande strane, dando stimoli a chi può magari rispondere come ad esempio il leader di un gruppo di ricerca);

- i portatori d’acqua: colui che dice che le cose devono comunque funzionare, e cerca di mettere in atto i meccanismi della comunità;

- il leader classificatore, che mette in ordine la conoscenza generata e crea la memoria.

- poi c’è la leadership di colui che è in grado di risolvere i conflitti (ad esempio colui che è in grado di far ragionare due persone);

- i leader capaci ad aprire la loro storia verso altre comunità: il boundary;

- colui che tiene in maniera costruttiva le relazioni con il resto dell’organizzazione e che è in grado di parlare col management;

- la "persona fantasiosa" che promuove attività interne per migliorare la conoscenza (questa figura non è estremamente fondamentale).